Herning: Mere og bedre service for færre ressourcer?

Om transformationen bag det nye Herning Hovedbibliotek: Fortællingen bag realiseringen af fremtidens bibliotek.

I 2014 åbnede det nye hovedbibliotek på gågaden i Herning efter en intens toårig byggeproces, hvor et gammelt supermarked blev transformeret til et supermoderne bibliotek.

Biblioteket er materialiseringen af en vision med borgeren i centrum og en afledt strategi for fremtidens bibliotek, som har dikteret alt, fra hvor bøgerne står til indretning og til hvilke aktiviteter, der er i huset – og ikke mindst Herning Bibliotekernes nye organisation. Der blev bygget et nyt bibliotek, hvor forventningen var mere og bedre service og åbent alle dage året rundt og med brug af færre driftsmidler.

Hernings transformation
Vi var nødt til at skabe en ny organisation og en kultur, der var i stand til at gennemføre dette. Dette er den korte historie om transformationen af indersiden af Herning Bibliotek – og om den organisation, der i dag leverer og udlever det nye bibliotek.

Der var udbredt forståelse blandt medarbejderne om, at et nyt bibliotek ville medføre en ny strategi og organisation. Ledelsen udpegede i det tidlige forår 2013 tre indsatser som helt centrale i det nye bibliotek: Læring, kulturelle aktiviteter og eksponering af bibliotekets indhold; det var på disse kundeservicefokuserede områder, vi skulle prioritere og præstere maksimalt. Sammen med det århusianske konsulenthus UKON planlagde og gennemførte vi en proces, hvor alle 30 formidlere organisatorisk blev inddelt i tre nye områder: Edu, Event og Expo, som hver især skulle arbejde med fælles forhandlede standarder i opgaveløsningen og vores nye services ud fra, at de i det nye hus skulle anvende 30% – 12 timer pr. uge – af deres arbejdstid indenfor disse områder. Fordi vi skulle bruge tiden mere hensigtsmæssigt i forhold til at flytte vores organisation i den retning, strategien sagde.

Når borgeren rykker ind i centrum af arbejdet, flyttes medarbejdernes fokus fra indadvendt faglighed og uddannelse til et udadvendt fokus, og der blev arbejdet intenst med, hvilke og hvor mange services, der kunne leveres fra de enkelte områder. Hvordan giver vi borgerne bedst mulig service for pengene? I Event f.eks. formulerede man et mål om min. én aktivitet om dagen.

Det store regnestykke
Formidlerne havde naturligvis ikke 12 ‘frie’ ugentlige timer, så der skulle skabes tid i deres opgaveportefølje. Samlet set skulle vi finde nogle hundrede timer om ugen. Ledelsen lavede ‘det store regnestykke’, hvor alle bibliotekets opgaver blev tidsregistreret og linet op og derefter prioriteret. Vi fandt mange timer i bemandingen, som blev lagt om og fokuseret i det nye bibliotek. Daglige processer blev optimeret en gang mere – bl.a. blev fjernlån leanet for evt. spildtid, hvilket igen skabte mere tid til de strategiske områder. En central del var at diskutere og etablere et ‘godt-nok-princip’. Altså, når ikke der var tid til at udføre opgaverne de 110%, vi som biblioteksfolk alle allerhelst vil, hvad er så godt nok? Dette satte en frugtbar diskussion i gang om tidsforbrug på den enkelte opgave, og skabte fælles forståelse af opgaven frem for den enkeltes faglige baggrund.

Alle formidlere fik på baggrund af den overordnede prioritering en opgaveportefølje, hvor hver opgave har en tidsramme. Der er en defineret forventning til, hvad der skal leveres indenfor den ugentlige arbejdstid. Vi har ikke tradition for sådan en stram porteføljestyring i biblioteksverdenen, men det er en super måde at arbejde på. Og der blev i organisationen en øget bevidsthed om vores generelle tidsforbrug, ligesom det kollegiale samarbejde i de nye områder målrettet blev baseret på opgave og strategi.

Step-by-step metode
Så noget af det, der for alvor forandrede organisationen, var, da vi begyndte at sætte tal på de forandringer, vi skulle implementere. Det lykkedes at flytte ressourcer og få medarbejderne til at fokusere på tidsforbrug, fordi det, vi i virkeligheden ændrede, var ret enkelt at gennemskue og nemt at koordinere. Vi brugte en step-by-step metode, hvor vi tog de skridt, der skulle til for at følge strategien i et tempo, organisationen kunne holde til. Vi var tydelige og brugte meget tid på at gentage fortællingen om forandringen, gentage fortællingen om den professionelle opgaveløsning, gentage fortællingen om, hvad de nye områder er et svar på. Vi talte meget om at være gode og om at levere verdens bedste bibliotek til herningenserne, og vi oplevede en fælles stolthed over at være med til det nye og alt det vi sammen opnåede. Og vi er endt med et resultat, som vi og vores medarbejdere er stolte af. Der er stor opbakning fra herningenserne. Og ikke mindst har vi skabt et bedre resultat, selvom vores driftsramme i dag er mindre end dengang, vi havde adresse på Bækgårdsvej.

 

HENRIK ADLER er chefkonsulent og partner i UKON
PERNILLE SCHALTZ er Bibliotekschef for Herning Bibliotekerne

 

 

 

Danmarks Biblioteksforening

Vartov, Farvergade 27D, 2. sal
1463 København K
Find os på kort
Cookie- og privatlivspolitik

Telefontid: man-fre 10-15
Telefon +45 3325 0935
Fax +45 3325 7900
db@db.dk

SE/CVR: 55618410
VAT: DK55618410
Bankkonto: 9056 4585 947 496
Swift: SPNODK22
IBAN: DK4090564585947496

Følg Danmarks Biblioteksforening

Facebook
Twitter
LinkedIn
Direktørens blog